Veränderungen moderieren

Wie bringt man einer Stadt­ver­waltung
Leistungs­orientierung bei?

Situation:
In der Tarifvereinbarung öffentlicher Dienst wurde 2008 festgelegt, dass alle Städte und Kommunen einen Teil des Gehaltes leistungsorientiert ausschütten müssen. Für die betroffenen Städtverwaltungen bedeutete dies, strukturierte Mitarbeitergespräche als Teil der Leistungsbewertung einführen zu müssen.

Die verordnete Veränderung wurde sehr kritisch gesehen. Es gab große Ängste, dass Egoismus statt Teamgeist zunehmen und Ellenbogenmentalität verstärkt werden könne und zudem viel zusätzliche Arbeit anfalle. In dieser schwierigen Situation hat der Personalleiter eine Ausschreibung für externe Trainer veranlasst, die wir gewonnen haben.

Unser Konzept:
Uns wurde in den Vorgesprächen klar: Die Veränderung kommt, aber besser mit als gegen alle Mitarbeiter. Wie können die Vorbehalte ernst genommen und gleichzeitig die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbezogen werden?

Dazu organisierten wir drei große Auftakt- und Informationsveranstaltungen für alle 1200 Mitarbeiter gemeinsam mit dem Bürgermeister in der Stadthalle. Jeder Teilnehmer hatte die Gelegenheiten, in Gruppenarbeit Fragen zu stellen - von rechtlichen und organisatorischen bis zu psychologischen und persönlichen Dingen.

Daran schlossen sich 2 mal 2 Tage Schulung in 7 Gruppen für alle 200 Führungskräfte an. Wir erstellten alle Unterlagen und Schulungsmaterialien und coachten die Teilnehmer in Rollenspielen und konkreten Gesprächssituationen.

Ergebnis:
Entgegen der großen Skepsis zu Beginn des Projektes ist es gelungen, durch die Schritte ZUHÖREN – KLÄREN - VERÄNDERN die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess mit einzubeziehen. Die systematische Leistungsbewertung und Zielvereinbarungen gibt es jetzt auf allen Ebenen als Teil des strukturierten Mitarbeitergesprächs. Die neue Gesprächskultur wird als echte Bereicherung erlebt, nicht nur zum Zweck der leistungsorientierten Bezahlung, sondern auch als Ansatz eines neuen unternehmerischen Denkens mit Zielvereinbarungen.

Zu den strategischen Zielen der Stadt wurde definiert, was diese für jeden Mitarbeiter konkret bedeuten. Das Ziel, familienfreundlicher und bürgernäher zu werden, wurde greifbar, von besseren Gesprächen im Jugendamt bis hin zu den Mülltonnen, die jetzt nach der Leerung nicht mehr auf der Straße stehen bleiben, sondern wieder im wahrsten Sinne dem Bürger nahe gebracht werden.

Was wir dabei gelernt haben:
Große Veränderungen brauchen auch einen großen Auftakt! Es ist sehr viel Energie und Fingerspitzengefühl notwendig, um gegen alle offenen und versteckten Widerstände vorzugehen. Erst als der positive Effekt der konkreten Gespräche und Übungen erlebbar wurde, zog die Mehrheit mit. Positiv formuliert: Die Arbeit mit Stadtverwaltungen ist nichts für Ungeduldige – aber eine unser Stärken ist: dran bleiben.

Teamentwicklung

Teamentwicklung für ein inter­nationales Techno­logie­unternehmen

Situation:
Als international tätiger Konzern baut das Technologieunternehmen u. a. Kraftwerke in aller Welt. Dazu werden internationale Expertenteams zusammengestellt, die bis dahin noch nicht zusammen gearbeitet haben. Die Konflikte zwischen unterschiedlichen Nationalitäten, Mentalitäten und Kompetenzen sind vorprogrammiert. Bereits zu Beginn der Bauphase wurden wir deshalb beauftragt, das aus ca. 20 hauptverantwortlichen Mitarbeitern bestehende Projektteam zu entwickeln.

Unser Ansatz:
Wir wollten das Training gerne dort machen, wo im wahrsten Sinne des Wortes die Baustelle war. Dafür konzipierten wir 2 Tage mit dem Projektdirektor für das Kernteam. Wie wird ein Organigramm mit Leben gefüllt? Welches Gesicht gehört zu welcher Funktion? Wer spricht mit wem, worüber und wann? Wer bringt Informationen, wer holt sich Informationen und was sind die kritischen Schnittstellen?

Man glaubt es kaum, aber auch ein Workshop, der vor allem Strukturen und Verantwortlichkeiten klärt, kann sehr viel Spaß machen, wenn es gelingt, den spanischen Projektleiter in Moskau mit dem indischen Experten für Wareneinkauf dazu zu bringen, miteinander ins Handeln zu kommen.

Da wir es bei den Ingenieuren mit einer männlichen und technikaffinen Gruppe zu tun hatten, durften die Teilnehmer sich erst einmal an einem kleineren Projekt versuchen: In Gruppen wurden Flugmaschinen gebaut. Daran knüpften wir die Auswertungsgespräche an: Wer hatte welche Rolle, was hat gut funktioniert, was geht noch besser.

Ergebnis:
Die Teilnehmer haben begeistert geschildert, wie oft kleine Dinge darüber entscheiden ob große Dinge funktionieren. Auch auf Großbaustellen bleibt der menschliche Faktor entscheidend. An die Stelle des typischen Suchens nach dem Schuldigen für eine Panne trat durch die erzielte Grundsympathie aller Agierenden füreinander eine konstruktive Fehlerkultur mit Transparenz und klaren Verantwortlichkeiten.

In der Folge wurden wir für über 20 weitere Seminare gebucht, für Projekte in Moskau, Dubai, Fujairah und Utran (wussten wir vorher auch nicht, dass es in Indien liegt).

Was wir gelernt haben:
Sand im Getriebe kann großen Schaden anrichten, ist aber manchmal verblüffend einfach zu entfernen. Gerade wenn es um unterschiedliche Sprachen, Kulturen und Arbeitsauffassungen geht, hilft es ungemein, die Menschen spielerisch miteinander in Beziehung zu bringen. Das Feedback der Teilnehmer war oft: Ach, so sieht der Mensch aus, mit dem ich schon so oft gemailt habe! Ach, du machst das immer so? Ich mach das anders. Aber deine Methode macht eigentlich mehr Sinn. Und: ein Wort wie „Responsibility“ kann sehr unterschiedliche Bedeutungen haben!

Gemeinsam noch besser werden.

Kontinuierliche Teambegleitung

Die gleichen Fragen und Prozesse, mit denen wir für Unternehmen erfolgreich sind funktioniert auch in sozialen Organisationen.

Ein weiterer langjähriger Kunde ist eine Behindertenwerkstatt mit mehreren Zweigniederlassungen. Auch hier gibt es wie überall an jeder Schnittstelle Klärungsbedarf, zwischen Wohnstätte und Werkstatt, zwischen sozialem Dienst und Gruppenleitern oder zwischen den verschiedenen Einrichtungen.

Was wir gelernt haben: Im Team für Teams! Dadurch dass wir grundsätzlich als Zweierteam die Trainings durchführen, sind wir lebendes Beispiel für die Veränderung, die wir anstreben. Als eingespieltes, kraftvolles und einfühlsames Duo können wir sehr flexibel und persönlich auf die unterschiedlichsten Teilnehmer und Gruppen eingehen. Gemeinsam nah dran an den Menschen, wenn der eine spricht, beobachtet der andere, und wenn einer lacht, lachen die anderen mit!